Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) đã vinh danh 172 “ngọn hải đăng” sản xuất trên toàn cầu trong năm 2024. Năm trước đó, Việt Nam từng có một ngôi sao sáng. Nay, tại một nhà máy sản xuất và chế biến dừa và một nhà máy sản xuất nhựa cao cấp, quản trị theo cách quản trị một nhà máy đẳng cấp thế giới đang bắt đầu từ những tấm bảng trực quan.
Quản trị trực quan (visual management) là một công cụ cốt lõi tại nhà máy trong quá trình sản xuất tinh gọn – lean manufacturing hay gọi tắt lean. Công cụ này giúp trực quan hóa quy trình bằng các phương tiện thị giác để giảm lãng phí và cải thiện hiệu suất. Theo McKinsey, các doanh nghiệp áp dụng phương pháp này có thể cải thiện năng suất lên đến 15% và giảm chi phí chất lượng tới 20% chỉ trong một năm.
Hiệu quả “thấy rõ” từ hai nhà máy
“Ở khâu tiếp nhận dừa trái, bảng tiêu chuẩn trực quan giúp công nhân phân loại ngay tại chỗ, giảm nhầm lẫn và đảm bảo đồng nhất đầu vào. Ở điểm kiểm soát tới hạn (CCP) tại máy rót, đèn báo màu, vạch chuẩn và dashboard hiển thị các thông số quan trọng giúp phát hiện sai lệch tức thì”, bà Nguyễn Võ Bích Du, Giám đốc chất lượng của Betrimex (Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Bến Tre) giải thích.
Betrimex một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam chuyên sản xuất, chế biến sâu và xuất khẩu các sản phẩm từ dừa trái, như nước dừa đóng hộp, sữa dừa và nước cốt dừa, cơm dừa sấy khô và dầu dừa…
Ở cấp quản lý, dashboard phân tích hỗ trợ hỗ trợ nhận diện sớm rủi ro và dự báo xu hướng tổn thất, giúp đưa ra hành động phòng ngừa trước khi sự cố phát sinh. “Kết quả là một hệ thống sản xuất ổn định, với quyết định đưa ra được dựa trên dữ liệu. Đây là hiệu quả và lợi thế cạnh tranh bền vững của chúng tôi”, bà Bích Du nói.
Tương tự, tại nhà máy Sài Gòn Complex thuộc Tập đoàn Nhựa Bình Thuận (BPG) ở TPHCM, các bảng chỉ dẫn, sơ đồ, biểu đồ màu sắc và các tiêu chuẩn trực quan được bố trí hợp lý tại từng khu vực. Ông Phan Hữu Hoàng, Giám đốc Sài Gòn Complex, tin rằng hệ thống này “nâng cao an toàn lao động và chất lượng sản phẩm, và tối ưu hiệu suất vận hành”. Sài Gòn Complex là đơn vị hàng đầu của BPG, cung cấp các chi tiết nhựa công nghệ cao phức tạp cho ngành ô tô, điện và điện tử, pallet và thùng (sóng) nhựa công nghiệp…
Hai trường hợp của Betrimex và Sài Gòn Complex hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu quốc tế. Khảo sát của Brady Corporation, Mỹ cho thấy việc đánh dấu sàn nhà máy (floor marking) có thể giảm tới 48% các sự cố lao động nhỏ. Trong khi đó, hãng tư vấn Aberdeen Group của Mỹ khẳng định việc dùng dashboard và dữ liệu thời gian thực có thể cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn lên tới 99% và giảm thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) xuống 20%.
“Miếng vá” muôn màu của quản trị Việt
Tuy nhiên, việc áp dụng các phương pháp quản trị tiên tiến tại Việt Nam lại mang những màu sắc rất riêng, tùy theo khu vực doanh nghiệp. Ông Nguyễn Hoàng Hải, Giám đốc quốc gia của hãng tư vấn EFESO, gọi đó là “sự linh hoạt và ứng dụng sáng tạo”, nhưng đôi khi lại là những “miếng vá thiếu tính hệ thống”.
Với nhóm 1 là các doanh nghiệp FDI, ông Hải giải thích, họ đem sự bài bản của hệ thống sản xuất tinh gọn lean được thiết kế chỉn chu tại nước sở tại, ứng dụng vào thực tế tại Việt Nam. Điều này đã giúp đạt những thành tựu không nhỏ, nhưng cũng gặp không ít xung đột văn hóa.
Một báo cáo của Vietnam Report chỉ ra rằng các doanh nghiệp FDI thường có tỷ lệ tự động hóa cao hơn 25% và chỉ số hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị (OEE) trung bình cao hơn 10-15% so với tỷ lệ trung bình của doanh nghiệp trong nước. “Phần lớn là nhờ việc áp dụng các hệ thống quản trị sản xuất nguyên bản và bài bản”, báo cáo viết.
Với nhóm 2 là các doanh nghiệp nhà nước lớn và tư nhân, nhóm này có đủ nguồn lực tài chính và nhân sự để ứng dụng lean bài bản. Nhưng thách thức lớn nhất là sức ì của bộ máy, các “ốc đảo quyền lực” của các phòng ban, và sự thiếu cam kết đồng bộ từ ban lãnh đạo. Việc áp dụng đôi khi chỉ mang tính “phong trào” và thiếu động lực để duy trì.
Với nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), vốn chiếm 98% số lượng doanh nghiệp của nền kinh tế, họ có “tinh thần lean thực chiến, làm sống chết để tồn tại” – vẫn lời giám đốc EFESO. Các doanh nghiệp SME không có lợi thế về tài chính nhưng lại có sự chủ động trong việc đưa ra quyết định. Chủ doanh nghiệp chính là người cảm nhận rõ nhất sự lãng phí đang “ăn mòn” lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ làm một cách tự phát, tập trung vào những gì dễ làm và hiệu quả tức thì. “Hiệu quả là thiếu tính bền vững, cũng như sự gắn kết của cả tổ chức cho một tầm nhìn chung dài hạn”.
Tuy nhiên, ông Hải tin rằng tinh thần tiết kiệm và liên tục cải tiến “nằm trong mã gien của người Việt” và đây chính là động lực mạnh mẽ để doanh nghiệp SME thay đổi và tăng trưởng.
Tìm một ngọn hải đăng
Các căng thẳng địa chính trị từ những năm 2018-2019 đã khiến làn sóng di dời nhà xưởng khỏi Trung Quốc ngày càng gia tăng. Các doanh nghiệp đa quốc gia cũng như các tập đoàn lớn đại lục đã chọn Việt Nam, cùng các nước Đông Nam Á khác và Ấn Độ làm cứ điểm sản xuất mới.
Thế nhưng để xây dựng được những cụm nhà máy đẳng cấp thế giới, góp phần giúp Việt Nam trở thành “công xưởng sản xuất và chế tạo” hiện đại vẫn còn là giấc mơ dài.
Năm 2018, Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) đã tiến hành lựa chọn các nhà máy sản xuất đạt đẳng cấp thế giới, hình thành Mạng lưới hải đăng toàn cầu (Global Lighthouse Network). WEF và các hãng tư vấn toàn cầu xem đây là hình mẫu hay những “nhà máy mang sứ mệnh của ngọn hải đăng” (lighthouse factory) dẫn dắt nền sản xuất thế giới.
WEF định nghĩa một nhà máy đạt chuẩn “hải đăng” cần đi đầu trong việc ứng dụng và nhân rộng các công nghệ cao thời 4.0, như AI, tự động hóa, Internet vạn vật (IoT) hay dữ liệu lớn (big data). Nhà máy cần tạo ra tác động đột phá về hiệu suất, tài chính và phát triển bền vững, nâng cao năng lực cũng như phúc lợi cho người lao động.
Sự trỗi dậy của Trung Quốc là điều đáng chú ý. Năm đầu tiên, trong 16 nhà máy hải đăng toàn cầu có 5 nhà máy từ Trung Quốc. Đến năm 2019, con số lần lượt là 44 trên toàn thế giới và 12 tại Trung Quốc. Đến năm 2024, trong số 172 nhà máy trên toàn cầu, Trung Quốc có 74, tức 43%.
Vậy Việt Nam có bao nhiêu nhà máy đạt chuẩn “hải đăng”?
Năm 2013, nhà máy sữa nước nội địa được xây dựng gần kề TPHCM, các quy trình được tự động hóa 100% từ khâu nhập liệu tới kho thành phẩm. Năm 2023, cơ sở này đạt chuẩn “nhà máy đẳng cấp thế giới”, giúp công ty đủ năng lực để cạnh tranh sòng phẳng với các tập đoàn sữa ngoại hay liên doanh. Nhà máy và quy trình vận hành đạt chuẩn rồi, nhưng đáng tiếc, các phần còn lại của hệ thống hoặc sao chép mô hình của các bên khác hoặc không được “đo ni đóng giày”…
Bắt đầu từ thói quen…
Các chuyên gia đều đồng ý rằng, hành trình để một nhà máy Việt Nam trở thành “ngọn hải đăng” không chỉ là câu chuyện công nghệ, mà bắt đầu từ tư duy.
Shigeo Shingo, chuyên gia thực hành sản xuất và là người kiến tạo chủ chốt của hệ thống quản lý sản xuất của hãng Toyota, từng nói rằng “Lãng phí rõ ràng nhất là điều bạn chưa thể nhìn thấy”. Nguyễn Hoàng Hải của EFESO cùng chung nhận định này và nhấn mạnh rằng “cần áp dụng tư duy ngược, biến những tổn thất từ vô hình trở thành hữu hình, mà từ đó có thể cải tiến”.
James Clear là nhà văn, diễn giả và chuyên gia về thói quen, ra quyết định và cải tiến liên tục. Trong tác phẩm thuộc loại bán chạy nhất “Atomic Habits” – tựa sách tiếng Việt là “Thay đổi tỉ hon, hiệu quả bất ngờ”, ông viết: “Cách hiệu quả nhất để thay đổi thói quen của bạn là tập trung vào con người bạn muốn trở thành”.
Hai vị giám đốc trực tiếp tại nhà máy – Phan Hữu Hoàng của Sài Gòn Complex và Nguyễn Võ Bích Du của Betrimex – có chung niềm tin như vậy. Bởi từ thực tế tại nhà máy, họ nhận ra rằng quản trị trực quan khai thác khả năng tiếp nhận thông tin qua năm giác quan để biến quy trình phức tạp thành tín hiệu dễ hiểu như màu sắc, ký hiệu và âm thanh.
“Khi lặp lại thường xuyên, các tín hiệu này giúp con người hình thành thói quen và phản xạ tự nhiên, nhờ vậy thao tác nhanh, chuẩn xác và ít sai sót hơn. Vì thế, năng suất lao động và hiệu quả vận hành doanh nghiệp được nâng cao”, hai vị giám đốc nhà máy cùng nhận định.
Ricky Hồ
Các công cụ hay phương pháp quản trị trực quan
1/ Bảng Kanban: hiển thị các công việc đang chờ xử lý, đang thực hiện và đã hoàn thành. Một hãng phần mềm có thể sử dụng bảng Kanban để theo dõi tốc độ hình thành một phần mềm cụ thể.
2/ Hệ thống cảnh báo trực quan Andon: sử dụng đèn báo hiệu hoặc màn hình hiển thị để thông báo lỗi sản xuất. Trong nhà máy Toyota, khi có lỗi xảy ra, nhân viên kéo dây Andon để dừng sản xuất và khắc phục sự cố ngay lập tức.
3/ Biểu đồ Pareto: dùng đểxác định những lỗi hay sự cố phổ biến nhất trong quy trình sản xuất hoặc kinh doanh. Một công ty logistics sử dụng biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân chính gây chậm trễ giao hàng.
4/ Màn hình KPI trực quan theo thời gian thực: hiển thị các chỉ số hiệu suất chính trên bảng điện tử để theo dõi tiến độ. Ví dụ, một công ty thương mại điện tử theo dõi số lượng đơn hàng chờ xử lý theo thời gian thực để tối ưu hóa hiệu suất kho hàng.
5/ Bảng công cụ trực quan: tạo bóng theo công cụ theo hình dáng và vị trí cố định để tránh mất mát và giảm thời gian tìm kiếm. Chẳng hạn, một xưởng cơ khí sử dụng shadow board để đảm bảo nhân viên đặt dụng cụ đúng vị trí sau khi sử dụng.
6/ Đánh dấu sàn nhà máy (floor marking): sử dụng vạch kẻ màu trên sàn để hướng dẫn nhân viên di chuyển an toàn và tối ưu hóa luồng hàng hóa. Ví dụ, một nhà kho sử dụng sơn kẻ vạch màu để chỉ đường đi cho xe nâng, giúp tránh tai nạn lao động.
7/ Bản đồ chuỗi giá trị (value stream mapping): vẽ sơ đồ toàn bộ quy trình để xác định điểm lãng phí và tối ưu hóa luồng công việc. Một hãng điện tử sử dụng VSM để rút ngắn thời gian từ thiết kế đến sản xuất hàng loạt.
Theo EFESO Management Consultants
